Ercan Premiks
Facebook Twitter

Kültür, İnovasyon ve Girişimcilik...


Bu makale 2019-01-08 09:33:20 eklenmiş ve 17 kez görüntülenmiştir.
Metin ATALAY

Derginin geçen sayısında çıkan yazımızda, son zamanlarda şimdiye kadar pek karşılaşmadığımız çok sayıda sözcük ve terimlerin ortalarda uçuştuğundan bahsetmiş ve gündemden düşmeyen “İnovasyon” konusuna kısaca değinmiştik. (Tabii bu arada, sayfa düzeni yapan kardeşimizin bir hata sonucu, son yazımın içine forklift dünya klasmanını ele aldığım daha önceki bir yazımın giriş bölümünden bir paragraf eklediğini ve böylece o son yazımın anlamını bozmuş olduğunu söylemeden de geçemeyeceğim.)

Bugün de, İnovasyon deyince, onu tamamlayan bir diğer terimden, Girişimcilik’ten bahsedeceğiz.

Ne demişti Einstein;

“Aynı işi yapıp farklı sonuç beklemek, aptallara özgü bir özelliktir.”

Dolayısıyla, rekabette öne çıkmak için artı değer yaratan bir farklılık ortaya koymak,  farklı bir iş yapmak, ya da işi farklı yapmak, yani İnovasyon gereklidir.

İnovasyon genellikle kendiliğinden ortaya çıkmaz, elverişli ortam gerekir. Bu, ait olunan toplumun kültürel yapısı ve gelenekleri yanı sıra içinde bulunulan kurumun genel yapısı, olanakları, kültür ve anlayış özellikleri ve daha birçok faktörle yakından ilgilidir.

 ----------------------------------------------------------------------------

 Farklı toplumlarda farklı kültürel değerlerin oluşmasının yeni işletmeler oluşturma kararını etkilediğini; bu nedenle, tüm toplumların girişimcilik faaliyetlerini ve inovasyonu eşit etkinlikle teşvik etmediğini biliyor musunuz? İş kurma oranları toplumdan topluma değişmektedir. Toplumlar arası farklılıklar, farklı kültürlerin yeni bir girişime başlamanın çekiciliği ve fizibilitesi hakkında farklı inançlara sahip olmasından kaynaklanmaktadır. Sosyo-kültürel bağlamdaki bu farklılıklar, diğerlerinin yanı sıra, girişimci kariyer tercihini teşvik eden veya engelleyen kurumsal girişimcilerin statüsünü ve sosyal olarak tanınmasını etkileyebilir. Firmanın yenilikçilik boyutu, yeni fikirler, yenilik, deney ve yaratıcı süreçlere girme ve bunları destekleme eğilimini yansıtmakta, böylece firma yerleşik uygulamalar ve teknolojilerden uzaklaşmaktadır. Yenilikçilik boyutunun ima ettiği gibi yüksek bir teknolojik ve/veya ürün pazarı inovasyonu, firmanın yeni fırsatlar peşine düşmesi için kullanılabilir. Proaktiflik, pazarda gelecekteki ihtiyaç ve talepleri öngörme ve eyleme geçme, dolayısıyla rakipler karşısında ilk hamle avantajı yaratma anlamına gelir. Böyle ileriye dönük bir bakış açısıyla, proaktif firmalar öncü olma arzusu içindedirler ve böylece yeni fırsatlardan yararlanırlar. Risk alma, başarısızlık maliyetinin yüksek olabileceği projelere daha fazla kaynak sağlama isteğiyle bağlantılıdır. Ayrıca bu, sonuçların bilinir olmadığı projelere kaynak sağlama anlamına da gelir. Büyük ölçüde, şirketin denenmiş ve doğru olandan kopmaya ve bilinmeyene girmeye istekli olduğunu yansıtır.

Böylece inovasyon için girişim ve girişimcilik gerektiği, bunun bir risk alma durumunu ortaya çıkardığını görüyoruz. Girişim işletmelerden bağımsız olarak da gerçekleştirilebilir, bir kurum içinde o kurumun olanaklarından faydalanılarak da. Elbette kurumun bu gibi düşüncelere açık olması, finansal yapısının yeterli olması, hepsinden önce de ortamın rekabetçi bir ortam / Pazar olması gerekir. Burada tanımlama yaparsak; kurumdan bağımsız girişimde bulunan kişi “Girişimci” olarak, kurum içinde kurum olanaklarından faydalanan girişimci ise “Kurumsal Girişimci” ya da “İçgirişimci” olarak anılmaktadır. Kurum içi girişimcilik (ya da, içgirişimcilik) görüşleri, dört boyutta sınıflandırılıyor: (1) yeni iş girişimciliği, (2) yenilikçilik, (3) kendini yenileme ve (4) proaktif olma. Aslında, girişimcilik stratejisinin merkezi unsurları inovasyon, risk alma ve proaktif olma gibi eylemlerdir. Bir diğer tanımlama şöyledir: Firma sahiplerinin / ortaklarının / üst düzey yöneticilerinin, kendi firmaları için rekabetçi avantaj elde etmek ve diğer firmalarla agresif bir şekilde rekabet edebilmek amacıyla, iş ile ilgili riskleri alma, değişim ve inovasyonu (ya da sürekli inovasyonu) destekleme eğilimlerinin derecesi kurumun girişimci özelliğinin boyutunu yansıtır.

Girişimci bir kuruluş, farklı bir yetkinlik geliştirmek için yenilikçi faaliyetlere girerken, girişimci olmayan bir kuruluş, yeniliği, zorluklara tepki olarak yapılan, yalnızca gerekli olduğunda ortaya çıkan bir şey olarak görür. Hem kurumsal hem de bağımsız girişimcilerin ekonomik fayda yaratmak için kaynak tahsisinde bulunduğu kabul edilse de, yine de bağımsız girişimcilerin davranışlarını tanımak daha kolaydır. Birisi bir iş kurmaya başladığında, yeni ve ayrı bir organizasyonun oluşturulması söz konusudur ve kaynaklar genellikle el değiştirir. Bunların ikisi de çok göze çarpar. Aksine, kurumsal girişimcilik genellikle bunların hiçbirini içermez. Kurumsal girişimciliğin üç boyutunu sıralarsak: (1) şirket stratejisinden önemli ayrılmalar, (2) bir organizasyonda aşağıdan gelen inisiyatif, ve (3) özerk çalışma. Bu boyutların herhangi biri veya tamamı, bir kurumsal girişimci rolünde yer alabilir.

İçgirişimci veya kurumsal girişimci kişiliği günümüzde şöyle tanımlanmaktadır:

• Faaliyetlere değil, sonuçlara odaklanma

• Mevcut durumu (statükoyu) sorgulama

• Sorun çözerek motive olma, değişim ve inovasyonu etkileme.

• Bürokratik sistemlerden bıkmış olma.

• Hırslı ve rekabetçi olma.

Herhangi bir organizasyonda içgirişimcilik anlayışı yerleşmişse, bu, çalışanların yeni yollar açmasına, yeni girişimler başlatmasına, statükoya meydan okumasına ve altlarındaki hazır zemini kırmasına olanak sağlar.

Girişimcilik ve içgirişimciliği daha net çizgilerle ifade etmek istersek; Kurumsal girişimcilik ve kurumsal girişimler olarak da bilinen içgirişimcilik, yeni bir fırsattan yararlanmak ve ekonomik değer yaratmak için mevcut bir organizasyonda yeni bir girişim geliştirme uygulamasıdır. Girişimcilik ise, bunun aksine, var olan bir organizasyonun dışında yeni bir girişim geliştirme faaliyetidir. İşgirişimcilik ruhu, yöneticilerin yenilik yapmak ve genel iş performanslarını geliştirmek için işlerini yenilemelerine ve ona yeniden canlılık kazandırmalarına yardımcı olur.

Girişimcilik, inovasyon ve teknoloji, yüksek gelirli ülkelerde kalkınma süreçlerinin ana itici güçleri olmuştur. İnovasyon ve girişimcilik faaliyetleri, uzun vadeli ekonomik büyümenin en önemli iki dinamiğidir. Girişimciler, yenilikçi yeni ürünlerini ticarileştirebilir ve böylece ekonomiyi dinamik hale getirirler. Uzun vadeli ekonomik büyümeyi sürdürmek için, ekonomik faaliyetlerde yer alan şirketlerin ürün ve süreç inovasyonu ve girişimcilik faaliyetleri için motivasyona sahip olmaları gerekmektedir. Piyasa ekonomisi ve güçlü mülkiyet hakları, inovasyon ve girişimcilik için teşvikler yaratır.

1980'lerden sonra girişimcilik, inovasyon ve teknoloji, yeni sanayileşen ülkelerin hızlı gelişim ve değişim sürecine büyük ölçüde katkıda bulunmuştur. Özellikle son yıllarda BRICS (Brezilya, Rusya, Hindistan, Çin ve Güney Kore) ülkeleri, bilgi-yoğun endüstriler, inovasyon ve girişimcilik yoluyla yüksek büyüme oranları ve etkilenen / şekillenen küresel ekonomik büyüme oranları deneyimlediler. Onlar bu açıdan bir model olarak hizmet vermekteler.

Şirketlerin inovasyon yetenekleri, sürdürülebilir rekabetçi avantajın ana kaynağıdır. İnovasyon faaliyetlerini yoğun bir şekilde yürüten şirketler, geleceğe yönelik belirsizlikleri en aza indirebilir, rekabetçi güçlerini artırabilir ve faaliyet alanında teknolojik açıdan öncü olmalarını sağlayabilir. Firmalarda yenilikçi faaliyetleri yürütmek için inisiyatif alan girişimciler, yeni ürünler, süreçler ve hizmetler ortaya çıkarabilir.

Yenilikçilik, bir firmanın yeni fırsatlar ve orijinal çözümler bulma çabasını ifade eder. Bu, yeni ürünler, yeni hizmetler veya gelişmiş teknolojik süreçlerle sonuçlanan yaratıcılık ve deneyimleri içerir. Yenilikçilik, girişimcilik stratejisinin temel bileşenlerinden biridir. Bununla birlikte, yenilikçiliği yönetme işi oldukça meşakkatli olabilir. Yenilikçilik, firmaların mevcut teknolojilerden ve uygulamalardan ayrılmasını ve mevcut gelişim seviyesinin ötesine geçmesini gerektirir. İcatlar ve yeni fikirler, getireceği faydalar belirsiz olduğunda bile beslenmelidir. Bununla birlikte, günümüzün hızlı değişim ikliminde, inovasyonları etkili bir şekilde üretmek, özümsemek ve onları kullanıp yararlanmak, rekabetçi avantajlar elde etmek için önemli bir yol olabilir.

Rekabetçi düzeyde agresif firmaların girişimci konumlarını geliştirmelerinin iki yolu:

1. Piyasalara zorlayıcı biçimde düşük fiyatlarla giriş. Küçük firmalar genellikle kaynakça zengin büyük firmaların kendi pazarlarına girmesinden korkarlar. Çünkü, büyük firmaların genellikle cepleri derindir. Bu nedenle, düşük kar marjlarından ciddi zarar görmeden fiyatları uzun süre düşük tutmayı başarabilirler.

2. Başarılı rakiplerin iş uygulamalarını veya tekniklerini kopyalama. Hepimiz taklitin, övme, kompliman ve alkışçılığın en yüksek biçimi olduğunu duymuşuzdur. Ancak taklit, işi rakiplerden kapmak (veya çalmak) için de kullanılabilir. Ve, fikir veya uygulama fikri mülkiyet hakkı yasaları tarafından korunmadığı sürece, bu hareket tarzı yasadışı değildir.

Kuruluşların ve onların yöneticilerinin karşılaştıkları üç risk tipi, iş riski, finansal risk ve kişisel risktir. Şöyle ki:

• İş riski alma, başarı olasılığını bilmeksizin bilinmeyene yapılan yolculuğu içerir. Bu, test edilmemiş pazarlara girmek veya kanıtlanmamış teknolojilere imza atmakla ilgili risktir.

• Finansal risk alma, bir şirketin büyümek için ağır borç altına girmesini veya kaynaklarının büyük bir kısmını buna yatırmasını gerektirir. Risk, bu bağlamda, finansal analizde yaygın olan risk/getiri dengesine atıfta bulunmak için kullanılmaktadır.

• Kişisel risk alma, bir yöneticinin stratejik bir eylem çizgisi lehinde tutum takınarak üstleneceği riskleri ifade eder. Bu tür riskleri üstlenen yöneticiler, tüm şirketinin gidişatını etkilemekte ve kararları da kariyerleri için önemli sonuçlar doğurabilmektedir.

Araştırmacılar, girişimci firmaların muhafazakâr firmalardan farklı olarak, ürün-pazar stratejilerinde önemli riskler alırken cesurca ve düzenli olarak inovasyona ağırlık verdiklerini iddia ediyorlar. Çalışanların risk almasını teşvik, pek çok firmanın başarıya ulaşmasında son derece önemli bir faktör olmuştur. Yazımızı, inovasyon, girişimcilik, çalışana güvenme, inisiyatif tanıma, risk alma gibi konularda Toyota ile ABD üreticileri arasındaki görüş farklılığını ortaya koyan bir yazıdan yaptığımız bir alıntıyla bitirelim.

“Toyota'da çalışanların beyin gücünün harekete geçirilmesi. Neden Amerikan otomobil üreticilerinin Toyota ile aralarındaki verimlilik açığını azaltmaları bu kadar uzun sürdü? Bunun nedeni, büyük ölçüde, Toyota’nın sonu gelmeyen iyileştirme kapasitesinin altında yatan radikal yönetim ilkesini Detroit’in keşfedip ortaya çıkarmasının 20 yıldan uzun sürmesiydi. Batılı rakiplerinden farklı olarak, Toyota uzun süredir, birinci basamaktaki çalışanların ruhsuz bir üretim makinasındaki bir dişliden daha fazlası olabileceğine inanıyordu; onlar sorun çözücüler, yenilikçiler ve değişimin etkin temsilcileri olabilirlerdi. Amerikan şirketleri, süreç iyileştirmeleri için uzman personeline güvenirken, Toyota, sorunlar ortaya çıktıkça bunları çözmek ve oluşmazdan önce yeni sorunların önünü kesmek için her çalışana gereken beceriyi kazandırdı ve gerekli alet edevatı sağladı ve çözme iznini verdi. Sonuç: Yıllar boyu, Toyota, rakiplerinin çalışanlarından elde edebildiğinden daha fazlasını kendi insanından elde edebildi. Bu, inanç sağlamlığına dayanan yönetimin gücüdür ki, Amerikan otomobil üreticileri sonunda, Toyota'nın başarısını değeri düşük yen, yumuşak başlı, itaatkâr işgücü, Japon kültürü, üstün otomasyona bağlayan her türlü açıklamalarının iflasının ardından, nihayet, Toyota'nın gerçek avantajının “sıradan” çalışanların akıl gücünden yararlanma olduğunu kabul edebildiler. Bu örnekte de görüldüğü gibi, inanç sağlamlığına dayanan yönetim taraftarları yönetici düşüncesine genellikle çok derinden bağlıdırlar ve neredeyse görünmez olduklarını ve bu yüzden pratikte şüphe götürmez şekilde samimi olduklarını düşünürler Bir yönetim inovasyonunun temelini oluşturan ilke ne kadar alışılmadık olursa, rakiplerin tepki vermesi de o kadar uzun zaman alacaktır. Bazı durumlarda, böyle kafa karıştırıcı saç-baş yolma durumu onlarca yıl sürebilir.”

Şimdilik hoşça kalın.

Yorumlar
Adınız :
E-Mail :
Başlık :
Yorumunuz :
Güvenlik :
Değiştir  
Toplam 0 yorum. Tüm yorumları okumak için tıklayın.
Diğer yazıları...
Köşe Yazarları
 ‹ 
 › 
© Copyright 2016 Tek. Tüm hakları saklıdır.